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30岁新怡内衣要做“百年老店”

一幅黑框眼镜,一身浅灰色西装,1988年出生的何俊文,有比同龄人身上更多的淡定和稳重。当大多数同学逐渐成为部门骨干时,他已经成为新怡集团的总裁一年多,掌管着这家比自己还大一岁的企业。

◎企业家:何俊文

◎人物档案:新怡内衣集团总裁

◎精神内核:以需求为导向打造“百年老店”

“拳头收回来是为了更好地打出去。目前,在市场不景气的情况下,企业更应该苦练内功,新怡优化内部架构搞好管理,就是为了等春天到来,可以更快地飞出去。”

“做事要先做人,一个企业做到多大,关键是看决策者的胸怀有多大,敢不敢用人,给不给人机会,处理细节上有没有尽到责任。”

这里是大沥镇盐步,中国内衣的发祥地。这里每年生产内衣4000多万打,给每个中国女人发一件都够了,每一件连起来可以绕地球9圈。

在这个“中国内衣名镇”里,有一家花园式的内衣集团,它是盐步第一家本土内衣企业,也是盐步内衣产业集群的龙头之一,旗下主打的依曼丽品牌,在中端内衣市场占据领军地位。

在供给侧结构性改革的当下,它的人员减少到原来的三分之一,产值却能稳稳保持在4.5亿元。它让业内明显感觉到,这家已有30年历史的企业,如今反而跑得更轻快了!

它就是新怡集团。

经历了从集体企业到民营企业的转制,经历了“躺着都能赚钱”的外贸黄金时代,经历了蚀本做品牌的艰难转型期,经历了“做加法”的粗放扩张期和“做减法”的结构优化期,如今在多品牌发展、内销出口两条腿走路的大格局下,30岁的新怡给自己定了一个小小的目标:做百年老店。

起步

盐步内衣的“首吃螃蟹者”

盐步与内衣的缘分,还是当时被称为“香港胸围大王”的罗杰伦造就的。自罗杰伦1979年以三来一补的形式,在盐步开设丽斯厂加工内衣出口后,盐步一跃成为中国内衣工业的发祥地,并培养出一大批内衣生产的技术骨干和生产管理人才。曾在他厂里做班长、车间主任的人,后来都成为内衣界的顶梁柱,黄爱群就是其中的一个,他们也是盐步内衣的“首吃螃蟹者”。

黄爱群19岁进入丽斯厂,干过拉布、裁床、车位、质检,通过两三年时间,她熟练掌握内衣生产中的多项武艺,并凭借过硬技术先后被提拔为班长、车间主任。

起初,厂里只能做一些二手加工单,利润极低。“第一年我们就亏了14万多,拿着不到3000件单过年。”黄爱群依然记得当时的艰难。当时,所有的业务都是自己跑,有一次为了去新会接一个订单,中午12点从盐步出发,到新会时已是凌晨两点多,“那时要过很多渡口,不像现在交通那么方便。”

那是一群能让机会闪闪发光的人,面对来之不易的创业机会,他们努力将事情做到极致,也将制衣厂的规模不断做大。1999年政府对其进行审计之时,该厂年销售额1480多万元,利润150多万元。

1995年开始,为了打破“大锅饭”的低效率运作,包括国营企业、集体企业在内的国有企业逐步转制,盐步制衣厂也在1999年开始转制,2000年完成转制并注册成立南海新怡内衣有限公司。

产品展示。

转型

像“养儿子一样”培育品牌

在此后的八年时间,新怡进入增长高峰期。在外贸最好做的那几年,他们完成了资本和技术的原始积累。“对于中小民营企业而言,成本低、利润高、量又很大的订单,一般都轮不到我们来做。”新怡内衣集团总裁何俊文坦言,最初公司生存下来,就是靠接一些大厂不愿意做的难单、急单等,一次次的如期保质交货,在客户中赢得了好印象,也为其赢来越来越多的订单,也为工厂练就了过硬的生产本领。

但贴牌生产终究是“为他人做嫁衣”,赚取的只是微薄的加工费用,而且话语权不在自己手上。新怡的决策者深深地意识到,这样的路子不是长久之道。随着国内内衣消费的逐渐兴起,新怡在转制之初就创建了自己的第一个品牌“依曼丽”。

从来样、来料、来技术的代加工,到自己开发产品、开拓市场……新怡初做品牌的头几年,表现出明显的“水土不服”。“之前做外贸订单,积累的技术、款式和杯型,都是以西方人为样本的,但其实中国人的身形、肤色、杯型,乃至对颜色的喜好,和西方市场有很大不同。”何俊文说,这就导致依托外贸经验做出来的第一批产品,在国内市场上一推出便爆冷。

另外,做外贸时偏重生产,市场开拓经验不足,双重因素叠加,使得依曼丽在初创的头四年都没有盈利。“那时候都是用外贸订单的利润去补品牌培育的缺口,像养一个儿子一样,小的时候主要是投入心血培育,长大了才能够给你产粮。”何俊文说。

招揽人才,熟悉市场,积累技术,开发适销对路的新品,经过不断的磨合与探索,2004年依曼丽品牌第一次实现盈利,之后便逐渐壮大,2008年顺应调整型文胸的潮流,依曼丽推出了调整型内衣,带动了销售量的大幅突破,当年依曼丽品牌年销售收入8000多万元,也拉动依曼丽成为中国内衣二线品牌里的领军品牌。

新怡内衣集团总裁何俊文展示内衣面料

多船出海危机中逆势增长

尽管如此,那时依曼丽的产出还占不到新怡全部产值的五分之一,却让新怡很快尝到了做品牌的甜头。

2008年那场影响深远的全球金融危机,对于国内很多行业的外贸来说都是一个分水岭,在这之前外贸风生水起,之后则一落千丈。但对于有着8年做品牌经验的新怡来说,却成为一个转型的好机会。为了应对来势汹汹的金融危机,新怡在这一年悄无声息地推出了定位在“1.5线”的莎莲妮品牌。

有了做依曼丽品牌积累的经验,定位精准的莎莲妮品牌在推出一年,便实现销售额4000多万元,成为内衣市场当时最大的一匹黑马,锁定了内衣的高端消费人群,而第二年销售额便突破一个亿,从零到一个亿的跨越,只用了依曼丽四分之一的时间。到2010年,新怡顺势推出针对少女群体的“雅歌莉”品牌,三大品牌完成了对大众群体、高端人群、少女人群等不同细分市场的全覆盖。

因为金融危机冲击,新怡的外贸在2009年下滑约30%,但由于莎莲妮这只船的“出航”,让新怡在2009年实现了小幅增长。此后的几年里,新怡都保持了整体两位数的年增长率。“外贸订单开始有选择地做,太小的单不做,利润太低的单不做,腾出精力和产能来做自主品牌单。”何俊文说,如今新怡自主品牌的年销售额占比约80%,完全扭转了过去以出口为主的格局。

从出口贸易,到依曼丽、莎莲妮、雅歌莉品牌的先后建立,转制后的十年,是新怡多船出海的十年,也是新怡不断实现扩张的十年,这十年里,新怡的规模增长了30多倍。在这个过程里,他们知道了消费者的核心要求,掌握了更成熟的产品研发策略。

生产车间

升级

优化结构做完加法做减法

随着业务板块越来越多,新怡先后成立了一家主营国际进出口业务的公司,3家品牌公司,4家生产制造公司,每个公司都具备完整的职能部门。同时,传统以外贸、生产为核心的公司治理模式,在某些职能部门的设计上已不能适应以内销、品牌建设为核心的发展需要,这倒逼着新怡引入新的公司治理模式。

2007年,新怡提出产销分离的模式,在决策者的设想中,公司各个业务板块实行独立核算,独立考核,品牌公司和生产工厂之间,是一种纯粹的市场合作关系。20104月,新怡公司注册成立集团公司,同年投资5000多万元的新怡总部建成,为集团化经营之路提供了载体支持。

除了集团化的运作之外,新怡通过整合生产资源,积极打造产业联盟,把企业的订单长期给予一些在货期、质量等方面配合较好的小加工厂,并给予资金、技术、设备、管理等多方面的支持,扶持它们发展壮大,培育了一批友好合作联盟单位。

研产销的分离让每一个板块的业务更加精进,尤其补齐了新怡此前做外贸时比较弱的研发和销售板块,不过过于精细化的划分也出现了人力资源的浪费。“由于品牌公司之间独立运营,这一品牌的销售要去某市场进行调研,另一品牌的销售也要去这个市场调研,往往就造成人力资源和差旅费的浪费。”何俊文坦承,所以后来又把拆分得特别精细的公司进行整合,建立了新怡内衣营销有限公司,把品牌销售业务放在同一个公司运营,减少内耗降低企业运营费用。

经过一系列的整合调整,如今新怡集团的人数不到1000人,但人均产值是过去的三倍。“接下来,我们会更多地抓住研发和营销,通过创新不断增加产品和品牌的附加值。”何俊文说,内衣行业现在处于一个洗牌的阶段,在市场不太景气和供给侧结构性改革的浪潮下,自然会淘汰掉一些劣质的生产资源,把一些更好的中小型企业扶持起来,在这个过程中新怡要不断苦练内功。

严标准

严抓质量建设建立了421个技术标准

在何俊文看来,质量好的、性价比高的产品,在市场上永远是稀缺资源,这决定了产品能否受消费者青睐。“因为营销再好,产品质量不好,都是无源之水,品牌打得再响,传播做得再厉害,若没有建立在一个好的产品的基础上,都是空中楼阁。”为此,新怡严抓质量建设,在公司建立了约400项企业标准,这些标准对原材料、生产工艺、生产环境等都做了严格的规定,来指导每日的生产运作。

新怡还建立了自己的实验室,在一些原材料和生产工艺方面,新怡自己的标准甚至比国家标准、行业标准更高。“例如,我们对材料环保性能的要求,达到了婴儿服装的级别,而一些面料的磨毛起球的规范,在国家标准里面没有太多要求,但是我们会进行反复实验后比对,比普通的标准高出两三个级别才用。”

“拳头收回来是为了更好地打出去。目前,在市场不景气的情况下,企业更应该苦练内功,新怡优化内部架构搞好管理,就是为了等春天到来,可以更快地飞出去。”何俊文说。新怡在内部不断宣扬工匠精神,这也是企业30年发展的根基。

而在营销渠道方面,新怡也早早就试水电商,2009年新怡便成立电商中心,“应了那句话,‘站在风口浪尖猪都会飞’,这几年电商的业绩,几乎是每年翻一番,不过对于我们而言,电商还是以消化内存为主。”何俊文说,因为内衣的库存量很深,开发一款产品,颜色码数齐全的话,正常都有30几个库存单位,容易产生一些偏色码和库存,用电商渠道处理一些过季产品库存,形成一个长效的库存管理机制,保持企业现金流的正常运转。去年新怡电商中心的销售额近7000万,成为内销中不容小觑的一个版块。

“新款的开发成本高,若是直接线上线下一起铺,会对线下实体店形成很大的冲击,因此我们的电商主要定位为去库存,偶尔也会开发一些专供款,避免破坏线下市场的秩序。”何俊文说。

小目标

以需求侧为导向持续创新打造“百年老店”

多年做品牌的经验,也让新怡深深地意识到,关注消费者需求的重要性。“以前做贴牌的时候,基本上就是盲做,客户说要什么产品,带个样板给我们,照葫芦画瓢去做,通过工艺的改进达到生产要求。”何俊文说,但是做品牌不一样,要跟消费者对话,一方面是通过对话调研,掌握消费者的需求变化,甚至还可以通过产品创新,告诉消费者我们在关注他们的健康和舒适度。

“从做品牌到今天,内衣发生几次更新换代,从常规款到调整型,再到无钢圈内衣……而无钢圈文胸又出现了三次迭代,从1.02.0,到现在的3.0,如果你的创新团队,适应不了市场的需求,就会被淘汰,就会损失销量。”何俊文说,每个企业都在研究什么样的产品可以引爆市场,目前新怡也是通过需求端来指引研发,深挖需求把产品做得更适合消费者。

为了开发出更适销对路的内衣,新怡还与一些科研机构院校合作,引入一些专利技术到产品开发中,比如新怡近来新推出的霏缦品牌,就推出了负氧离子和远红外线内衣,开发这些产品用了一年半的时间,“从有概念到做出产品,再到规模化生产,中间画了无数次样,做了无数次实验,其中光打样就有五六十次,产品出来之后又做了一些试穿实验,不少人身上都能看出其对于乳腺疾病的缓解作用。”

发展到今天我们是集研发生产、品牌销售、对外贸易、电子商务、直营店铺等等全渠道的模式,进行的一个集团化的公司。全国门店3000多家,也算是当地较知名的生产企业,诚信质量上口碑不错。

“深入研究消费者的需求,就能发现很多的创新点,同一个女人不同的时期,不同的场合对内衣的需求也不同。”何俊文分析说,比如,运动的时候要穿适合运动的内衣,孕期和哺乳期要穿适合孕哺期的内衣,而下班回到家和出去约会,对内衣都会有不同的需求,在这些细分领域,都还有很大的待开发空间。

正是因为持续关注需求侧,让新怡有了无穷无尽的上升空间,30岁的新怡觉得自己已然进入极好的轨道行驶。“我有一个小小的心愿,希望能把新怡做成‘百年老店’。”新怡集团董事长黄爱群说。

总裁特写

轮岗两年难忘“双十一”激战

一幅黑框眼镜,一身浅灰色西装,1988年出生的何俊文,有比同龄人身上更多的淡定和稳重。当大多数同学逐渐成为部门骨干时,他已经成为新怡集团的总裁一年多,掌管着这家比自己还大一岁的企业。

2010年从中山大学毕业后,何俊文在研究院工作过2年,跟着老教授一起做LED的产业化项目。2012年底,为了帮母亲黄爱群分忧,毕业2年的他回到新怡。没接触这个行业之前,只是作为旁观者来过工厂,见到内衣是一件件车出来的,“具体怎么做的,怎么卖的,怎么穿的,根本没有一个概念,有的只是迷茫和好奇。”何俊文坦言。

正是在这样的迷茫和好奇中,何俊文开始了他的轮岗。销售、市场、研发、电商中心……公司重要的部门他都跟过,做过直接和客户谈判的销售,策划过公司的年会,筹备过品牌的走秀,走访过供应商,呆过设计部门,负责过电商中心。“作为企业的管理者,更重要的是做一个资源的调配者,把有限的资源在各个部门中调配,让各个部门更好地咬合,起到一个润滑剂的功能,推动公司这个巨大机器的滚动运转。”黄爱群的良苦用心陈俊文知道,所以在这些部门轮岗时,他都很认真地投入进去,真正地让自己去做一个销售、做一个设计、做一个采购,切身地体会每个岗位。

轮岗中最让他印象深刻的,是做电商中心总监那一段。“没有经历过‘双十一’,就不要说自己做过电商。”何俊文自己奋战过2次“双十一”。在普通的消费者看起来,“双十一”就是那一个月那几天的事儿,但是对于企业来说,那是长达半年的系统备战,主推哪些产品,什么时候开始备货,怎么样拍摄效果好,怎么样做推广,怎么样安排发货,怎么样调剂人员,要有个总体的铺排。

到距离“双十一”还有90天时,他们开展具体工作,并开始了倒计时来提醒,当日怎么样分工,开几条流水线,怎么在最短时间内把订单发完,员工吃什么补充体力,内部文化怎么宣传……所有人都拧成一股绳地为一个目标奋斗。当“双十一”凌晨一到,公司敲起锣宣布开战时,他热血沸腾却又异常平静,由于铺排到位,他们调剂了部分销售、平面、客服人员,一起去仓库发货,原本计划7天发完的货5天就发完了,那一年的“双十一”,他们实现销售额800多万元,远远超出之前的成绩,他尝到了带团队的快乐。

对话

企业能做多大关键看胸怀有多大

记者:看到你这么快上手,成长得这么快这么好,母亲会为你骄傲吗?

何俊文:妈妈让我感到骄傲。我经常说,她是一个一百分的妈妈,但我不是一个合格的儿子,我还有很多地方没有做好,还要改进。

能够有这几年的转变,要感谢妈妈。她1981年入行,是第一批内衣人,做的第一个工序是排版。妈妈告诉我,她最不喜欢做的就是车衣服,但鬼使神差的,就从事了这个行业,一做就是三十几年。很感谢母亲,在这段时间把她三十多年的经验倾囊相授,一步步帮我完成了从对内衣一无所知到管理内衣集团总裁的转变。

记者:你从母亲身上学到最多的是什么?

何俊文:做人,她做得很好。做事要先做人,一个企业做到多大,关键是看决策者的胸怀有多大,敢不敢用人,给不给人机会,处理细节上有没有尽到责任,这一块给我的教导是很多的,今天还没有学全。

记者:刚开始入行的时候,会不会不太好意思?是什么促使你回来接手的?

何俊文:其实来说有一点,但更多的是迷茫跟好奇。虽然说家里做这个行业,但是没接触这个行业之前,仅有的只是来过几次工厂,见到内衣是一件件车出来的,具体怎么做,怎么卖的,怎么穿的,根本没有一个概念。当时能够触动我回这个公司的,还是母亲的身体状况,另外企业经过这么多年的发展,其品牌影响力还是与其技术实力不匹配,我很想看看能否转变。

当时觉得肩上有很大责任,就抱着学习的态度回到公司,后来慢慢培养出了兴趣,越做越觉得这个行业很有潜力,现在可以静下心来研究产品,研究怎么跟客户交流,研究怎么能够做成百年品牌。

记者:现在很多企业都反映招人难、留人难,但我听说新怡有很多的老员工,那么新怡有什么样的用人政策?

何俊文:新怡今年30岁了,公司有几个在这里工作30年的老员工,从一开厂就来这里干了一辈子。公司每年厂庆的时候,都会给在这里工作满5年、10年、15年……的员工颁发纪念牌,每年都要发上上百个,可以说老员工比例的确很高。

这和我们本身的基因也有关系吧。从一开始这里就是个镇办企业,公司对国家法律法规的执行是很到位的,无论是购买社保,还是周末双休,法定节假日休息,加班有加班补贴……公司有健全的基层组织,党组织、团组织、工会、职工互助会等,开展各类活动丰富业余生活,为职工解决各种各样的问题。

我们公司很重视诚信这一块,我们既要对客户、供应商、消费者诚信,也要对我们的员工诚信,这个也是让员工对企业有归属感的前提。

记者:进入新怡4年多,如今站在总裁的位置上,你们的远景目标是什么?

何俊文:我们的远景目标是做消费者喜爱,国内外都有影响力的内衣品牌。公司会更加坚持做品牌,这个路线是不会动摇的,因为佛山从来不缺好的产品,就缺好的品牌。

记者:你会把这个当成终生的事业吗?

何俊文:这个不确定,未来还很遥远。这是母亲一辈子的事业,我也会把它当成我的事业,但是不是一辈子呢,以后才能说了算。


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来源:珠江时报

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